Введение
В год, предшествующий рубежу тысячелетия, Nissan был компанией в серьезном финансовом кризисе. До 1999 года задолженность достигла $ 22 млрд. Компания была слишком довольна собой и сделала свой предыдущий успех, как должное [2].
Было ли решение Nissan об аутсорсинге ИТ-инфраструктуры для IBM в 1999 году? Nissan был очень сложным производителем автомобилей в конце 90-х. Старшие руководители компании были известны своими консервативными взглядами на бизнес и менталитет своего «старого мальчика». Прибыль резко упала, что в конечном итоге вынудило компанию выплатить 22 млрд долларов, которые ей пришлось заплатить. Не было никаких признаков изменения на рынке, что способствовало бы росту прибыли. Продажа транспортных средств требовала восстановления.
День слияния были в автомобильной промышленности в конце 90-х. Руководство Nissan обратилось к Daimler Chrysler и Ford, чтобы обсудить возможное слияние, но никаких интересов со стороны каких-либо компаний [2] не было. Осталась только одна альтернатива, которая заключалась в том, чтобы изобрести себя и уменьшить ненужные накладные расходы. Это было решающим моментом, который привел к принятию решения об аутсорсинге бизнес-процессов.
В этой статье мы попытаемся ответить на вопрос: «Значит ли стоимость реализации вашего собственного решения превосходит выгоды или делает аутсорсинг бизнес-процессов более понятным?» Мы проверили пример производителя автомобилей Nissan, когда они решили передать на аутсорсинг весь ИТ-отдел IBM в конце 1999, чтобы ответить на наш вопрос
Nissan — краткая история и события перед BPO [19659002] I. Lata Boom
Nissan был основан в Японии в 1933 году как производитель тяжелой промышленности. После Второй мировой войны они обратили внимание на автомобили. В 1950-х годах они повлияли на мировой рынок, введя седаны и небольшие пикапы Datsun. В сентябре 1960 года компания окончательно открыла оперативные операции в США [6].
Компания испытала резкий рост благодаря внедрению седанов серии «Z» в начале 1970-х годов, а 240Z стал самым продаваемым спортом. автомобиль всех времен. Этот успех привел Nissan к вершине рынка импортеров автомобилей в США до 1975 года. Продажи автомобилей в США превысили 250 000 единиц в год до 1970 года [6]. Компания была молода, ее динамичные лидеры и будущее выглядели очень яркими. Они боролись за американский рынок с такими компаниями, как Ford, Chrysler и General Motors, демонстрируя лучшее качество и эффективность производства по сравнению с их конкурентами
. Компания развивалась в феноменальном темпе, открывая новые производственные мощности по всему миру. такие как Австралия (1976), Испания (1980) и Великобритания (1984) [6]. Не было момента отсрочки от темпов роста и появления нового поколения компании.
В 1983 году компания начала глобальный маркетинг автомобилей под названием Nissan, который был воспринят как имеющий лучшее качество изображения и начал шестилетний переход от Datsun к Nissan в области транспортных средств, выставочных залов, объектов и маркетинговых материалов. Продажи продолжали расти, достигнув в 1985 году 830 767 [6]. Десятилетие закончилось огромным успехом для Nissan с доминированием на североамериканском рынке
. В 1993 году центральный седан Stanza был заменен совершенно новой Altima, а неконкурентный японский микроавтобус был заменен New American Quest, который был первым минивэном с поддержкой автомобиля. Продажи увеличились в 1994 году до уровня, близкого к пику 774 405 [6].
В 1996 году продажи снова начали падать, чему способствовало изменение вкусов американских автомобилей. Грузовики и внедорожники получили долю на рынке за счет седанов и спортивных автомобилей [2]. Позиция Nissan как продюсерской компании, которая помогла ему в 80-х и начале 90-х годов, имела новые проблемы с балансом доллара к иене, который стал наносить ущерб их конкурентоспособности в отношении компаний, работающих на рынке.
В отличие от своих конкурентов Toyota и Honda, ориентированных на ключевые сегменты рынка, Nissan не доминировал в любом сегменте и конкурировал в идентичных сегментах с Toyota и Honda.
К сожалению, для Nissan в 1990-х годах японская «экономика пузырей» сломалась, в Европе произошел спад, поэтому в США появилось больше давления. К сожалению, у клиентов из США не было никаких оснований для покупки в Nissan, за исключением соглашения о «лучшей цене»
. Бывший президент Nissan г-н Накамура объявил план «Назад к основам». Ключевыми элементами плана были сокращение запасов, устранение нереалистичных целей продаж и повышение рентабельности дистрибьюторов. К сожалению, для Nakamura и Nissan план не работал [2].
II. Проблемы возникают у производителя автомобилей в 90-х годах
. В начале 90-х годов организация начала испытывать проблемы. Когда-то уважаемые директора Nissan теперь считались высокомерными членами клуба для старших мальчиков и не знали о меняющихся потребностях своих клиентов и общем автомобильном рынке.
Как компания продвигалась глубже, с большими проблемами. Деловые партнеры и поставщики Nissan начисляли премию за свои товары и услуги. Nissan был обязан выполнить свои финансовые обязательства и стал более долгим. В итоге у компании был долг в 22 миллиарда долларов. Даже финансисты компании ужесточили цикл вокруг них. Nissan решил, что ситуация была безнадежной
III. Шаги, предпринятые для решения проблем
Руководство Nissan искало выход, способ спасти компанию от банкротства. Первый подход заключался в поиске партнера. И недавно основанный DaimlerChrysler и Ford Motor подошли к сделке, но обе организации отвергли идею слияния [2]. В конечном итоге Renault, французская автомобильная компания, которая вышла из аналогичной ситуации, решила начать переговоры с размахивающей японской компанией. Старший исполнительный директор Renault Карлос Гон, был большим сторонником идеи слияния.
После многих переговоров японское министерство экономики, торговли и промышленности согласилось разрешить Renault купить значительную долю в Nissan. Альянс Nissan-Renault родился, и Ghosn был назначен операционным директором.
Ниссан Исполнительные решения и основные события
. Создание видения глобального альянса:
Следующий отрывок из видения Nissan / Renault Alliance:
«Альянс Renault-Nissan — это уникальная группа из двух глобальных компаний, присоединившихся к участию в акционерном капитале, которые едины для достижения целей благодаря согласованной стратегии, общим целям и принципам, синергетическим результатам, общим передовым методам и укреплению их самобытности и бренда». [2]
Альянс поставил перед собой три цели с целью стать одной из трех ведущих автомобильных групп в следующих областях:
1. Качество
Достижение признания клиентов как продукта высокого качества и добавленной стоимости.
2. Технологии.
Ось центра разработки и внедрения ключевых технологий с упором на превосходство в конкретных областях автомобильной деятельности.
3. Операционная прибыль
последовательно генерирует высокую операционную прибыль и энергично стремится к росту.
II. Назначение нового лидера
Ghosn, учитывая его энтузиазм в отношении слияния, его настойчивость и опыт в автомобильной промышленности, было естественным выбором для более высокой позиции в Nissan. Его первоначальное назначение в качестве главного операционного директора было лишь временной задачей. В 2000 году он был назначен президентом, а в 2001 году стал главным исполнительным директором.
Как генеральный директор Ghosn, он знал, что «доллар» остановился с ним. Он был конечным директором. Некоторые важные и очень серьезные решения были приняты для спасения больной компании. Ghosn должен был использовать весь свой ценный опыт, накопленный при спасении других организаций, таких как Michelin и Renault, для спасения Nissan.
III. Принимая решения о спасении беспокойного автопроизводителя
С приходом Ghosn в Японию весной 1999 года он сразу же начал расследование проблем с корнем Nissan. У недавно назначенного операционного директора была философия управления, которая гласила: «Вам всегда нужно начинать с чистого листа бумаги, потому что самое худшее, что вы можете иметь, это готовые решения … вам нужно начинать с нулевых основ мышления, очищая все от вашего ума». [2]
В течение первых нескольких месяцев Ghosn летал по Японии, встречая и приветствуя сотрудников на всех уровнях, поглощая информацию и формулируя план. Он использовал эту информацию, чтобы нарисовать образ Nissan с глобальной точки зрения, выявив проблемы и проблемы, которые создали разрозненную, убыточную организацию.
Одна из многих проблем, которые определил Гон, — отсутствие связи в организации. Руководители средних школ со всего мира знали о некоторых проблемах, из-за которых компания ослабила состояние. У них даже были решения для них, но у них не было необходимых полномочий для внедрения или перевода решений в штаб-квартиру компании.
Наконец, основные проблемы были ограничены пятью ключевыми вопросами: [2]
и № 149; Нет четкой ориентации на прибыль. Nissan не фокусировался на получении прибыли, а скорее сосредоточился на рыночной доле и должен был покупать свою долю на рынке за счет падения прибыли.
& # 149; Недостаточно ориентированы на клиентов и слишком много внимания уделяют конкуренции. Компания была слишком обеспокоена тем, что конкуренция ввела новую линию, которая перевернет рыночную долю Nissan. Например, когда Volkswagen представила новый седан Jetta, Nissan увидел значительное снижение продаж в модели Maxima.
& # 149; В компании отсутствует трансграничная, трансграничная и внутрииерархическая рабочие линии. Nissan, казалось, действовал как отдельные острова, разбросанные по всему миру. Не было централизованной торговой функции или фактически какой-либо другой крупной коммерческой деятельности. Организация не полностью использует глобальное присутствие или покупательную способность.
& # 149; Нет чувства неотложности. Директора Nissan были довольны своей деятельностью. За последние 60 лет ситуация была настолько хороша для компании, что они думали, что нет причин принимать изменения.
& # 149; Нет общего видения или общего долгосрочного плана. У старшего руководства у Nissan не было совместного плана для разных брендов в компании. Каждое подразделение делало свое дело, мало или совсем не думая о благе компании. Примером может служить серия Z, которая была феноменально успешной в семидесятых и восьмидесятых годах, но внезапно упала с производства, когда продажи упали. Очевидной задачей было тестирование рынка с использованием модернизированного дизайна. Вместо этого Nissan решил игнорировать рынок и ликвидировать бренд.
Чтобы решить эту проблему, Ghosn объявила о планах Nissan обновиться 18 октября 1999 года. Этот семиточечный план был направлен на сокращение издержек и долгов, а также создание и запуск новых автомобильных брендов для повышения осведомленности о продажах и рынке. Цели, объявленные в плане, были далеко идущими и включали: [2]
& # 149; Более низкие операционные расходы, чистый долг, глобальное число людей, сборки транспортных средств и производственные площадки (последние в Японии).
& # 149; Создавая новые инвестиции в продукт, выпустив двадцать две новые модели.
План сокращения расходов требовал централизации закупок, поиска, кадровых ресурсов и информационных технологий. Путем централизации этих основных функций план заключался в том, чтобы помочь компании добиться ее агрессивного снижения затрат
. Расходы, в частности в области ИТ-функций, воспринимались как неконтролируемые. Послание Гона старшему руководству было ясным: «сократить расходы во всех возможных областях». Если это означало, что аутсорсинговая деятельность не была связана с основной деятельностью, поскольку кто-то другой мог бы сделать это дешевле, ее нужно было полностью изучить и определить. Менеджмент был безжалостен в реализации плана [2].
Nissan рассматривает аутсорсинг бизнес-процессов как средство
. Будет ли аутсорсинг мероприятий, не связанных с основным бизнесом, сэкономить деньги?
Имеются хорошо документированные отчеты о сбережениях компании и других аутсорсингах истории ужасов. Успех действительно зависел от ситуации и поставщика
. Большинство экспертов согласилось, однако, что BPO следует использовать при принятии стратегических решений, например, сосредоточить усилия на ключевых компетенциях, а не только на сокращении расходов [1]. Стивен Уизерс из ZDNet заявил в своей онлайн-статье, что вам следует «использовать BPO только в стратегических целях, чтобы не воспользоваться (возможно, временной) экономией затрат». Уизерс попросила читателя: «Имеет ли смысл аутсорсинг ИТ-инфраструктуры?» Чтобы ответить на этот вопрос, главный информационный директор (CIO) должен был провести обширные исследования и провести тщательный анализ бизнес-процессов.
Это именно то, что сделал CIO Nissan, или, скорее, то, что сказал ему Ghosn. В 1998 году компания инвестировала более 80 млрд. Иен (более US760 млн. Долл. США) в ИТ-услуги, но их процессы по-прежнему не обеспечили управление инфраструктурой, что помогло бы создать конкурентное преимущество [5]. Окончательное решение было принято для того, чтобы спросить различных поставщиков услуг аутсорсинга за столь необходимую помощь.
II. Имеет ли смысл аутсорсинг ИТ-инфраструктуры?
Если информационные технологии (ИТ) действительно были товаром, например, бензином или электричеством, тогда компании конкурируют только по цене с очень небольшими нормами прибыли. В этом случае решение передать ИТ-стороне аутсорсера было так просто, как сто лет назад превращаться в автомашины вместо того, чтобы использовать лошадь и коляску. Однако, хотя персональные компьютеры и сети, на которых они работают, могут быть стандартизированы, услуги, предоставляемые ИТ-аутсайдерами, во многом отличаются. Такие услуги, как анализ данных, разработка приложений и принятие решений в области информационных технологий, позволили компаниям быть более конкурентоспособными на рынке, поэтому эти элементы ИТ далеко не воспринимаются как товары [8].
Что касается решения об аутсорсинге, многие факторы были рассмотрены в случае Nissan. Энн Мойнихан в своей статье в деловой газете «Олбани Бизнес» заявляет: «Аутсорсинг может помочь: [3]
& # 149; Сократить и контролировать эксплуатационные расходы.
& # 149; Свободный персонал для сосредоточения внимания на основной деятельности [19659002] & # 149; Получить доступ к специализированным навыкам и технологиям.
& # 149; Введите положительное изменение.
& # 149; Получить контроль над трудно управляемой функцией в результате неравных сборов, недостаточных или неквалифицированных ресурсов «
В случае с Nissan в 1999 году это было именно то, что они искали. Изменение отношения персонала, введение позитивных изменений и контроль во всех ключевых областях привели к принятию решений об аутсорсинге
Выбор IBM в качестве партнера по аутсорсингу Nissan был стратегическим. В конце 90-х годов не было много аутсорсинговых компаний, которые имели бы охват или глобальный охват, который имел IBM. Конкуренты, такие как EDS и CSC, не учитывались, потому что они были только сторонними и не могли предложить аппаратное и программное обеспечение, которое Nissan должен будет обновить в своей инфраструктуре [5]. Если бы любой из этих конкурентов был выбран компанией IBM в качестве партнера, Nissan все равно боролся бы с теми же проблемами инфраструктуры. IBM была единственным логическим партнером.
Были ли отношения между Nissan и IBM?
I. Еще один взгляд на отношения между IBM и Nissan
. В совместном пресс-релизе IBM и Nissan, опубликованном в Токио 19 июня 2000 года. Обе компании объявили, что: «Они расширяют свое глобальное партнерство с операциями информационной системы (IS), которые Nissan Motor Co., Ltd. и IBM договорились в октябре 1999 года, Nissan и IBM объявили о том, что Nissan передаст свои операции IS в Японии в Японию.
Услуга включает в себя регулярное обслуживание и операции Nissan, а также часть разработки приложений , но не охватывает планирование и проектирование новых систем. Обе компании будут работать с 1 октября. [7]
В Северной Америке Nissan ввел в эксплуатацию те же операции IBM Corp. с октября 1999 года. Ожидается, что последний контракт в Японии станет еще более это ускорит стандартизацию, интеграцию и централизацию Nissan на глобальном уровне ».
Ghosn далее отметил:« План Нисса n Revival "может быть достигнуто без эффективных информационных систем. Следуя недавнему соглашению с Japan Telecom, это недавнее партнерство с IBM представляет глобальную инфраструктуру, которая имеет решающее значение для долгосрочного и прибыльного роста Nissan. «[4]
II. Гипотетический взгляд на модель ROI, используемую
. Прежде чем они смогли рассчитать рентабельность инвестиций (ROI), Nissan сначала должен был рассмотреть модель совокупной стоимости владения IBM, которая призвана помочь Потребители и менеджеры оценивают прямые и косвенные затраты и выгоды любого ИТ-компонента, направленные на получение окончательного показателя, отражающего эффективную общую стоимость покупки [8].
Модель ТСО, используемая для расчета требуемых затрат, в дополнение к взносам на аутсорсинг, организация должна была оценить конкретные критерии, которые могли бы добавить дополнительные затраты для проекта аутсорсинга, и рассчитать расходы за весь период контракта [8].
Затем, после расчета периода окупаемости, Nissan смог рассчитать возврат от инвестиций. точный финансовый анализ и анализ рисков. ROI оценил достигнутые прибыли или сбережения. Это было рассчитано путем оценки в течение 3 лет сделанных инвестиций и полученной прибыли от этой инвестиции
. Результаты были неопровержимыми. Nissan и IBM заключили контракт и начнут действовать 1 октября 1999 года
Приложение
. Имеет ли Nissan BPO свое предназначение?
Целью Nissan по аутсорсингу ИТ-инфраструктуры было управление расходами, повышение эффективности и модернизация инфраструктуры. Благодаря аутсорсингу IBM IBM достигла всех своих целей.
Контролируя затраты, аутсорсинг предоставил предприятиям возможность иметь предсказуемый ежемесячный бюджет расходов. Эта сумма может быть или не быть ниже текущих расходов, но ключевым элементом для большой организации, такой как Nissan, была предсказуемость этой суммы. Для оценки не было переменной. Единственный раз, когда цены могли быть изменены, требовалось, когда требовались дополнительные услуги, выходящие за рамки контракта.
Для Nissan такая ситуация никогда не требовалась. Компания была на первом этапе крупного проекта глобальной реструктуризации и новых инициатив не было.
Второй целью в BPO было повышение эффективности. IBM — крупнейшая в мире IT-компания с доходом до 100 миллиардов долларов [9]. Когда компании осуществляют аутсорсинг своих операций с IBM, они получают лучшие в своем классе технологии, отличные консультанты и одни из лучших систем, которые могут покупать деньги архитекторов.
Способ, которым каждый глобальный аутсорсер зарабатывает деньги, заключается в достижении эффекта масштаба. Единственный способ добиться этой экономии масштаба — обеспечить, чтобы они реализовывали лучшие аппаратные средства, программное обеспечение и инфраструктуру и максимально эффективно работали с оборудованием. Используя эту лучшую технологию, Nissan выполнил свои второй и третий конкретные цели.
II. Что произойдет, если ИТ-инфраструктура будет сохранена в компании?
Если Nissan решил сохранить свою собственную ИТ-инфраструктуру в компании и попытался внедрить обновленную и модернизированную систему, это привело бы к значительному увеличению их расходов. Главной целью Ghosn, когда он взял на себя компанию в 1999 году, было сокращение расходов на 700 миллиардов иен [2]. Он не был заинтересован в том, чтобы тратить лишние деньги на модернизацию существующего оборудования.
Чтобы поддержать намеренное повышение конкурентоспособности, Nissan должен был обеспечить, чтобы их инфраструктура поддерживала дополнительную рабочую нагрузку. Они не смогли добиться желаемого улучшения производительности без внешней поддержки. У Nissan не было знаний и дополнительных кадров, чтобы справиться с необходимыми улучшениями и редизайном бизнес-процессов.
III. Окончательная оценка и резюме отношений
Роберт Гринберг, североамериканский CIO Nissan, сказал в 2006 году, что «Мы были удовлетворены услугами IBM, но мир изменился». Этот комментарий суммирует отношения в его нынешнем виде, почти 8 лет спустя [5]. Когда Nissan объявил о своем плане возрождения, в 1999 году у компании были очень четкие цели; снизить затраты и восстановить прибыльность.
Nissan обратился за помощью в 1999 году, и IBM выполнила эту роль в своей ИТ-инфраструктуре. Гринберг также заявил в своем вопросе и ответил, что «одна из вещей, которые имели место с оригинальным аутсорсингом IBM, вероятно, была слишком большой аутсорсинг». [5]
Гринберг не работал для Nissan, когда первоначальное решение об аутсорсинге было принято в 1999 году; он присоединился к компании только в 2005 году. Тем не менее, он может зарегистрировать, что он считает, что он должен либо сохранить часть инфраструктуры в компании, либо у него может быть много источников, что обеспечит наилучшее возможное решение и цену.
В 2006 году, когда появился контракт на продление, ИТ-директор решил поставить все на аукцион и сравнить то, что другие поставщики предложили с тем, что IBM предоставила на протяжении стольких лет. Решение смотреть на новых поставщиков на самом деле было прекрасным временем для компании, потому что Nissan решил перенести свою штаб-квартиру в Северной Америке из Лос-Анджелеса, Калифорнии в Нэшвилл, штат Теннесси, и все переходы могут быть синхронизированы с трафиком
. Гринберг решил принять предложение IBM «управлять стационарными системами, сетевыми сервисами, справочными службами, дилерскими системами и другой ключевой инфраструктурой для Nissan в Северной Америке». Затем он заказал заявку и обслуживание индийской компании Satyam и вернул остальные услуги на сайт [5].
Когда его спросили о решении восстановить ИТ дома, Гринберг сказал: «Вы увеличите внутреннюю настройку. Это вопрос создания внутренних знаний [that] может быть использован для поддержки бизнес-операций, что намного сложнее, когда функция бизнес-аналитика находится во внешней компании . [5]
IV. Увеличивает ли стоимость реализации вашего собственного решения преимущества или имеет ли BPO больше смысла?
Как сказал Стивен Уитерс в своей статье, решения BPO не должны приниматься в отношении сокращения расходов, а скорее стратегических направлений [1]. Другими словами, компании не должны воспринимать BPO как инструмент сбережений. Аутсорсинг ИТ-операций имеет смысл, когда организация пытается повысить эффективность и бизнес-процессы или когда она неспособна привлечь или сохранить человеческий капитал, который имеет опыт и способность модернизировать или улучшить инфраструктуру
. ИТ-директор Nissan Роберт Гринберг считал, что он действительно спасет деньги, восстанавливая часть работы на дому, потому что «он не платил маржу единицы [headcount]». [5]
Некоторые из индивидуальных уроков, которые Nissan Greenberg извлек из соглашения об аутсорсинге с IBM, заключаются в том, что некоторые из услуг, разработанных ИТ-отделом, фактически могут быть переданы на внешний подряд или развиты извне. Однако он много сделал для поддержания внутренних ИТ-навыков в таких областях создания стоимости, как бизнес-аналитики, которые хорошо разбираются в бизнесе, иногда даже лучше, чем бизнес-клиент. Вдохновленные этими навыками могут привести к идеям и диалогу с бизнесом, а конечным результатом будет предоставление услуг или продуктов, которые затем могут быть переданы на аутсорсинг.
Таким образом, ответ на вопрос: «Увеличивает ли стоимость внедрения решений в домах выгоды или делает аутсорсинг бизнес-процессов более понятным?» В зависимости от имеющихся навыков, в зависимости от общих целей (экономия затрат по сравнению с улучшением процессов По большей части большинство крупных глобальных корпораций, которые передали соглашение об аутсорсинге или заключили соглашение об аутсорсинге, согласятся с тем, что есть значительные преимущества для соглашения об аутсорсинге, и есть значительные преимущества для поддержания этих навыков в компании. каждая организация должна сделать, определить, какой из этих преимуществ перевешивает другой и основывает свое решение на этом анализе.
Документы цитируются
[1] Уитерс, Стивен. «BPO: экономьте деньги или ремонтируйте свои процессы?» ZDNet .com
[http://www.zdnet.com.au/insight/business/soa/BPO-Save-money-or-fix-your-processes-/0] 139023749,139156391-10,00.htm 17 августа 2004 года. Загружено 22 октября 2007 года
[2] Маги, Дэвид. Turn Around: Как Карлос Ghosn спас Nissan. Нью-Йорк: HarperCollins Publishers Inc, 2003.
[3] Мойнихан, Энн. «Аутсорсинг позволяет собственнику сосредоточиться на основном бизнесе». http://www.bizjournals.com/albany/stories/2002/10/14/focus10.html 11 октября 2002 г. Загружено 22 октября 2007 г.
[4] Пресс-релизы Пресс-центр IBM. IBM.com «Расширение глобального партнерства, Nissan и IBM объявляют аутсорсинг для Японии» http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/1670.wss 19 июня 2000 года. Дата загрузки 19 октября 2007 г.
[5] Тибодо, Патрик. «Вопросы и ответы: Nissan CIO меняет образ автопроизводителя»
[http://www.computerworld.com/action/article.do?command=viewArticleBasic&articleId=110024&intsrc=industry_list] 29 марта 2006. Загружено 23 октября 2007 г.
[7] Макдугалл, Пол. «IBM, Nissan Outsourcing Deal Spans the Globe» http://www.informationweek.com/outsourcing/showArticle.jhtml?articleID=181502685 10 марта 2006 г. 10:00. Загружено 2 ноября 2007 г.
[8] Икин, Пол. Представитель IBM в команде Nissan Global. 1998-2001 гг.