Вперед
Почему стратегия так важна в сегодняшнем принятии бизнес-решений?
Мир постоянно меняется; поэтому ресурсы становятся все реже. Это само по себе означает, что бизнес-организации постоянно меняют поисковую систему и инновационные инструменты, чтобы противостоять этим постоянным изменениям, и, кроме того, эти изменения оказывают большее давление на глобальные организации, чтобы эффективно конкурировать, иметь видение инноваций и удовлетворять всех акционеров на рынке. в то же время. Существуют ключевые инструменты, которые заставляют стратегию продержаться десятилетие, а не следующий бизнес-цикл. Одним из важных инструментов является лидерство и совершенствование видения и инноваций продуктов следующего поколения, которые превышают ожидания клиентов, решают повседневные проблемы, продукты содержат функции и преимущества, которые являются рыночными ценностями для общения и позиционирования продукта и бренда, которые будут приняты его [19659004] Компании, которые тестируют своих клиентов, находят решения проблем, удовлетворяют и превосходят их потребности, а также отвечают на вопрос о том, кто является получателем, какой продукт необходим для решения своих проблем, как общаться и доставлять продукт. их и где они будут иметь доступ к продукту? Имея в виду организационные компромиссы, сбалансированную стратегию и долгосрочную перспективу, которая передается и распространяется совместно со всей организацией, предоставляя полномочия и руководить сотрудниками для инноваций и революций в продуктах, идеях и процессах в ответ на вопрос, кто, что, как и вопросы о продукте и бренде , Это самые эффективные компании и организации, ориентированные на видение, которые могут противостоять любой угрозе и всегда пользоваться возможностями.
. Какова была старая стратегия, которая сегодня не самая важная?
История научила нас всем. Такое же управление качеством и операционная эффективность не являются стратегией по многим причинам. Прежде всего, это простой в обработке, проникающий стол и легко следовать. Это не длится целую жизнь и может привести к банкротству организации или банкротства. Чтобы лучше понять этот сценарий, оглядываясь на японцев, которые изобрели TQM и сделали свою операционную эффективность единственной стратегией как инструментом для доставки продуктов самого высокого качества по разумной и низкой цене по сравнению с их европейскими и американскими коллегами. Вначале это было успешным, и японцы достигли истории организационной эффективности, потому что у них была глобальная ориентир на их практику и помогли перейти в глобальную мировую экономику, чтобы реорганизовать и сконцентрироваться на TQM как ключевой стратегии успеха в семидесятых. до середины девяностых. Сказав это и проанализировав ситуацию с финансовой точки зрения, история показала нам, что отношение прибыли к продажам было выше в семидесятые и восьмидесятые годы, чем в середине 1990-х годов
. Основная причина проста. Давайте рассмотрим этот небольшой пример: Toyota и Honda являются японскими автопроизводителями, которые конкурируют на своих местных рынках и во всем мире. Они сравнили свою организационную эффективность и сравнили свою деятельность, пока они не стали похожими, и не было никаких новых идей, которые нельзя отличить от Toyota Honda от Toyota только через ценовое позиционирование. Основываясь только на ценовой конкуренции, организации будут получать прибыль с каждым годом, и только операционная эффективность не может спасти организацию от банкротства или банкротства. По этим причинам организации, которые конкурируют на международном уровне, должны рассматривать стратегии устойчивости как ключевой успех своего выживания, а не операционную эффективность в качестве стратегии. Операционная эффективность важна в сегодняшнем бизнесе и должна стать отправной точкой для перехода на следующий уровень использования этой эффективности в совершенно новом видении и стратегическом мышлении с будущим планом на будущее, который будет распространен и передан всей организации для внедрения и создания инструментов с устойчивыми бизнес-единицами, сотрудничающими с внутренних и внешних поставщиков, создавая глобальный конгломерат достаточно долго, чтобы продержаться не менее десяти лет.
Роль руководства в стратегии
Задача развития или восстановления Четкая стратегия часто носит преимущественно организационный характер и зависит от лидерства, чтобы привести ее к успеху. Во многих компаниях руководство выросло в организации оперативных улучшений и контрактов. Но роль лидера шире и гораздо важнее. Общее управление — это не просто управление отдельными функциями. Его суть — стратегия: определение и передача уникальной позиции компании, компромиссы и соответствие деятельности. Лидер должен обеспечить дисциплину, чтобы решить, какие изменения в отрасли и потребности клиентов должны реагировать на компанию, избегая организационного разброса и сохранения отличительного характера компании. Одной из важных задач лидера является коучинг подчиненных о стратегии и ведение их для принятия правильных решений путем изучения компромиссов, которые следует учитывать в соответствии с видением организации и требованиями клиента.
Действительно, установление пределов — еще одна функция лидерства. Решение о том, какая целевая группа клиентов, разновидности и потребности должны обслуживать компанию, имеет ключевое значение для развития в качестве стратегии; Кроме того, выбор, сделанный при принятии решений, не обслуживает других клиентов или потребности и не предлагает некоторые функции или услуги. Поэтому стратегия требует постоянной дисциплины и четкой коммуникации. На самом деле, одна из важнейших функций явной, передаваемой стратегии — побуждать сотрудников делать выбор, возникающий в результате компромиссов в их индивидуальных действиях и ежедневных решениях. Изучайте и знайте потребности своих клиентов, задавая вопросы: что делает их счастливыми, как мы можем улучшить использование конкретного продукта, как решить конкретную проблему, как достичь сегмента ниши в базовом ассортименте, какие пакеты делать, как отличить наши бренды от подражателей, как противостоять общим брендам в магазине, как создать лояльность к бренду и многие другие вопросы, которые преподают лидер и собственные инновационные продукты и бренды, которые генерируют продажи.
Альтернативные взгляды стратегии
. Два основных вида стратегии — это тот, который обсуждает модель прошлого. Во втором обсуждается долгосрочное конкурентное преимущество настоящего к ближайшему будущему. Давайте посмотрим на обе модели на диаграмме ниже.
Модель стратегии секретного прошлого
- Агрессивный аутсорсинг и партнерство для достижения эффективности.
- Одна из идеальных конкурентных позиций в отрасли
- Бенчмаркинг всех видов деятельности и достижение наилучшей практики
- Гибкость и быстрая реакция на все конкурентные и рыночные изменения.
- Преимущества основаны на нескольких ключевых факторах успеха.
[19659004]
- Ключевые компетенции
- Критическая сила
Сбалансированное конкурентное преимущество
- Стратегические действия.
- Уникальная конкурентная позиция для компании
- Дана операционная эффективность.
- Устойчивое развитие происходит из системы действий, а не из частей
- . Конкурентное преимущество вытекает из сопоставления элементов с различными видами деятельности
- Явные компромиссы и выбор из -vis competi
В конечном понимании понимания какая стратегия находится в современной глобальной бизнес-среде, можно сказать, что повышение операционной эффективности является неотъемлемой частью управления, но это не стратегия. Смешивая эти два, менеджеры неосторожно поддержали способ мышления о конкуренции, который побуждает многие отрасли к конкурентной конвергенции, которая не в лучшем интересе и не является неизбежной. Руководители должны четко отличать операционную эффективность от стратегии. Оба они необходимы, но оба эти агентства различны. Оперативная программа включает в себя постоянное совершенствование везде, где нет компромиссов. Несоблюдение этого требования приведет к созданию дыры в безопасности даже для компаний с хорошей стратегией. Оперативная программа является правильным местом для постоянных изменений, гибкости и непрерывных усилий для достижения наилучшей практики. С другой стороны, стратегическая программа — это правильное место для определения уникальной позиции, создания четких компромиссов, ужесточения матча. Это предполагает постоянный поиск путей укрепления и расширения позиции компании. Стратегическая программа требует дисциплины и непрерывности; его враги рассеяны и скомпрометированы.