История слияний и поглощений в Соединенных Штатах состоит из серии из пяти различных видов деятельности. Каждая волна появлялась в разное время, и каждый из них показывал некоторые уникальные особенности, связанные с природой деятельности, источниками финансирования деятельности и в некоторой степени другим уровнем успеха от волны к волне. Когда размер, характер, механизмы и результаты этих транзакций воспринимаются в объективном историческом контексте, возникают важные выводы.
Первая волна
Первая значительная волна слияний и поглощений в Соединенных Штатах состоялась между 1898 и 1904 годами. Нормальный уровень примерно 70 слияний в год увеличился до 303 в 1898 году, а в 1899 году достиг уровня 1208. Свыше 300 человек выходили каждый год, вплоть до 1903 года, когда он упал до 142, и снова упал до того, что было определенной нормальностью в этот период, с 79 слияниями в 1904 году. Промышленности, охватывающие большую часть деятельности в течение этой первой волны. Приобретение и присоединение включало первичные металлы, произведенные металлические изделия, транспортное оборудование, машины, нефтепродукты, каменный уголь, химикаты и пищевые продукты. Самой большой мотивацией для этих мероприятий стало расширение бизнеса на соседние рынки. Фактически, 78% слияний и поглощений за этот период вызвали горизонтальное расширение, а еще 9,7% включали как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию.
В эту эпоху в американской истории деловая среда, связанная с слияниями и поглощениями, была гораздо менее регулируемой и гораздо более динамичной, чем в настоящее время. Было очень мало антимонопольных препятствий, немногих прав и даже меньше правоохранительных органов.
Вторая волна
Вторая волна слияний и поглощений в американских компаниях состоялась между 1916 и 1929 годами. После того, как началась большая тревога по поводу быстрого роста слияний и поглощений во время первой волны, Конгресс США гораздо более подозрительно относился к таким действиям, пока вторая волна не опрокинулась. Бизнес-монополии, созданные в результате первой волны, привели к некоторому злоупотреблению рынком и множеству деловых практик, которые американцы воспринимали как несправедливые. Даже закон Шермана оказался относительно неэффективным в качестве сдерживающего фактора против монополистической практики, поэтому Конгресс принял еще одну часть законодательства под названием «Закон Клейтона», чтобы поддержать Закон Шермана в 1914 году. Закон Клейтона был несколько более эффективным и оказался особенно полезным. к федеральному правительству в конце 20-го века. Однако во время второй волны активности в 1926-1930 годах произошло 4600 слияний и поглощений. В отраслях с наибольшей концентрацией активности были: первичные металлы, нефтепродукты, химикаты, транспортное оборудование и продукты питания. Результатом всех этих объединений стало исчезновение 12 000 компаний и приобретение более 13 миллиардов активов (17,5% от общего объема производственных активов страны).
Характер созданных предприятий несколько изменился во второй волне; было достигнуто большее количество слияний и поглощений для достижения вертикальной интеграции во второй волне, а гораздо более высокий процент полученных компаний привел к созданию конгломератов ранее не связанных компаний. Вторая волна поглощений и слияний в Соединенных Штатах закончилась крахом фондового рынка 29 октября 1929 года. Что изменилось — возможно, навсегда — перспективы инвестиционных банкиров, участвующих в финансировании этих транзакций. Компании, которые стали важными благодаря второй волне слияний и поглощений в Соединенных Штатах и которые все еще действуют в стране, включают General Motors, IBM, John Deere (теперь Deere & Company) и Union Carbide.
Третья волна
Американская экономика в последней половине 1960-х (1965-1970 гг.) Развивалась динамично, а рост слияний и поглощений предприятий, особенно связанных с конгломератом, был беспрецедентным. Именно экономический бум нарисовал фон третьей волны слияний и поглощений в американской истории. Особенностью этого периода была относительно распространенная практика компаний, нацеленных на приобретения, которые были больше, чем они сами. Этот период иногда называют конгломератным периодом слияний, в основном из-за того, что приобретение компаний с активами на сумму более 100 миллионов долларов США резко возросло. По сравнению с годами, предшествовавшими третьей волне, слияния и поглощения компаний такого размера были гораздо реже. Например, в 1948-1960 годах средний годовой уровень составлял 1,3. В 1967-1969 годах их было 75 — в среднем 25 в год. Во время третьей волны, как сообщает FTC, 80% слияний, которые имели место, были конгломератными транзакциями.
Хотя наиболее известными конгломератами этого периода были крупные корпорации, такие как Litton Industries, ITT и LTV, многие малые и средние компании пытались стремиться к диверсификации. Диверсификация включала не только производственные линии, но и отрасли, в которых эти компании решили участвовать. В результате большинство компаний, участвующих в этих мероприятиях, значительно вышли за рамки того, что считалось их основной деятельностью, часто с неблагоприятными последствиями.
Важно понимать разницу между диверсифицированной компанией которая является компанией с некоторыми филиалами в других отраслях, но большая часть ее производства или услуг в рамках одной отраслевой категории и конгломерата что приводит деятельность во многих отраслях, без реальной принадлежности к одной основной отрасли. Boeing, который в основном производит самолеты и ракеты, диверсифицировал свою деятельность, перейдя в такие области, как Exostar, онлайн-биржу для авиационных и оборонных компаний. Тем не менее, ITT стал более конгломератом, занимая лидирующие позиции в отрасли в области электронных компонентов, электроники и оборонных услуг, жидкостных технологий, а также управления движением и потоком. В то время как большинство компаний, связанных или приобретенных в долгосрочной перспективе, в результате чего нынешняя компания «Боинг» была почти всеми аэрокосмическими компаниями, приобретения ITT были значительно более разнообразными. Фактически, поскольку в 1995 году я стал независимой компанией, ITT приобрела, среди прочих, Goulds Pumps, Kaman Sciences, Stanford Telecom и C & K Components.
С момента восхождения на третью волну слияний и поглощений в 1960-х годах у акционеров было огромное давление на развитие компании. Только относительно простой путь к тому, что этот рост является конгломерационным путем, решались многими компаниями. Это преследование финансировалось по-разному в этой третьей волне деятельности. Он не финансировался инвестиционными банкирами, которые спонсировали два предыдущих события. С развитием экономики процентные ставки были относительно высокими, и критерии получения кредита также стали более требовательными. Эта волна слияний и поглощений была затем осуществлена путем выпуска акций. Финансирование бизнеса путем использования в некоторых случаях избежания налоговых обязательств и полученного в результате приобретения увеличения прибыли на акцию, несмотря на то, что приобретающая компания выплатила премию за инвентарь приобретенной компании, используя собственный инвентарь в качестве валюты.
Однако использование этого механизма для увеличения EPS становится невозможным для поддержания, поскольку вовлечены крупные и крупные компании, поскольку основное предположение в использовании этого механизма заключается в том, что отношение P / E (большей) приобретающей компании переместится на всю ресурсную базу недавно подключенное предприятие. Основные приобретения представляют собой большую долю объединенного предприятия, и рынок, как правило, менее охотно дает новым предприятиям преимущества этих сомнений. В конечном счете, когда существует большое количество слияний и поглощений, которые основаны на этом механизме, группа подходящих кандидатов набирает обороты и активность уменьшается. Это снижение в значительной степени отвечает за окончание третьей волны слияний и поглощений.
Другим механизмом, который был применен аналогичным образом и с аналогичным результатом в третьей волне или слиянием и приобретением, был вопрос о конвертируемых облигациях (долговые ценные бумаги, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции), чтобы собрать приобретенную компанию без необходимость отразить увеличение количества акций в обращении. Полученное отражение в видимом EPS было известно как эффект начальной загрузки. Во время моей карьеры я часто слышал о подобной тактике, называемой «творческой книгой».
Почти наверняка наиболее убедительным доказательством того, что большая часть деятельности конгломератов, достигнутая посредством слияний и поглощений, наносит ущерб общей доброжелательности компании, заключается в том, что многие из них впоследствии проданы или проданы. Например, более 60% межотраслевых поглощений, которые имели место в период с 1970 по 1982 год, продавались или продавались по-другому до 1989 года. Общий провал большинства конгломератов был, конечно, частично результатом переплаты за приобретенные компании, но тот факт, что переплата является неудачной практикой многих компаний. В одном из моих недавних интервью я взял интервью у чрезвычайно успешного генерального директора в области здравоохранения, спросил его, какие действия он наиболее рекомендовал бы другим чтобы избежать при вступлении в слияние или приобретение. Его ответ был немедленным и решительным: «Не позволяйте себе очаровывать цель, в которой она взяла верх», — ответил он. «В противном случае вы переплачиваете. Покупка должна иметь смысл на нескольких уровнях, включая цену».
Неудача конгломерата возникает, следовательно, в значительной степени по другой причине. Основываясь на собственном опыте и исследованиях, которые я выполнил, я совершенно уверен, что основной причиной является характер управления конгломератом. В управлении конгломератами неясно, что управление может быть сделано хорошо при отсутствии специальных отраслевых знаний, и это просто не так. Независимо от учебных программ «профессионального управления», которые в настоящее время предлагаются многими высшими учебными заведениями, в большинстве случаев просто невозможно заменить отраслевой опыт.
Четвертая волна
Первые сигналы о том, что четвертая волна слияний и поглощений были близки, появились в 1981 году, что почти удвоило стоимость этих транзакций за предыдущий год. Однако резкий спад несколько снизился и снова набрал силу в 1984 году. Согласно [Mergerstat Review] с 1945 года в 1980 году более чем 44 миллиарда долларов США (что составило 1889 транзакций) было выплачено в результате слияний и поглощений по сравнению с более чем 82 миллиардами долларов (что составило 2395 транзакций) в 1981 году. В то время как активность в 1984 году сократилась с 50 до 75 миллиардов долларов, активность в 1984 году составила более 122 миллиардов долларов и 2 543 транзакции. С точки зрения пиков число транзакций достигло самого высокого уровня в 1986 году. На 3,336 транзакции и стоимость доллара достигла в 1988 году более 246 миллиардов долларов США. Таким образом, вся волна активности воспринимается аналитиками в 1981-1990 годах.
Есть много аспектов этой четвертой волны, которые отличают ее от предыдущих действий. Первой из этих особенностей является прибытие враждебного поглощения. Хотя враждебные приобретения существовали с начала 20-го века, они действительно умножились во время четвертой волны слияний и поглощений (больше в долларах, чем в процентах от транзакций). Например, в 1989 году более чем в три раза больше, чем в результате оспариваемых тендерных заявок, были сопоставлены с результатами неоспоримых предложений. Некоторые из этих явлений были тесно связаны с другой особенностью четвертой волны активности; такого же размера и отраслевой важности целей приобретения в этот период. Обращаясь снова к номерам Mergerstat Review [1945900]опубликованным в 2001 году, средняя покупная цена, уплаченная в сделках M & A в 1970 году, составляла, например, 9,8 млн. Долл. США. В 1975 году он увеличился до 13,9 млн. Долларов, а к 1980 году достиг 49,8 млн. Долларов. В пиковый период 1988 года средняя цена покупки в случае слияний и поглощений составила 215,1 млн. Долларов США. Размер крупных транзакций ухудшался. Количество сделок стоимостью более 100 млн. Долл. США увеличилось более чем в 23 раза в 1974-1986 годах, что явно контрастировало с деятельностью типичной малой и средней компании с 1960-х годов.
Еще одним фактором, повлиявшим на четвертую волну слияний и поглощений в Соединенных Штатах, явилось появление дерегулирования. На такие отрасли, как банковское дело и нефть, напрямую влияют такие отрасли, как авиационная промышленность. В 1981-1989 годах пять из десяти крупнейших приобретений касались компании из нефтяной промышленности — в качестве приобретающей организации, приобретений или того и другого. Они включали в себя приобретение Gulf Oil Chevron в 1984 году (13,3 млрд. Долл. США), приобретение компанией Getty Oil Texaco в том же году (10,1 млрд. Долл. США), приобретение компанией Standard Oil of Ohio британской нефти в 1987 году (7 8 млрд. Долл. США), а также приобретение Марафонской нефти американской сталью в 1981 году (6,6 млрд. Долл. США). Повышенная конкуренция в авиационной промышленности привела к значительному ухудшению финансовых показателей некоторых перевозчиков, поскольку авиационный сектор был дерегулирован, а тарифы на авиабилеты были подвержены конкурентным ценам.
Дополнительный взгляд на онтологию десяти крупнейших приобретений в 1981-1989 годах показывает, что относительно немногие из них были приобретениями, которые расширяли деятельность приобретателя в других отраслях, чем основной бизнес. Например, среди пяти приобретений, связанных с нефтью, только две из них (приобретение DuPont Conoco и приобретение Marathon Oil американской сталью) расширялись за пределами отрасли. Даже в таких случаях можно утверждать, что это «расширения, примыкающие к отрасли». Другие приобретения в первой десятке включают приобретение Squibb стоимостью $ 12,5 млрд. Bristol Meyers (той же отрасли — Фармацевтика) и приобретение Кампеу $ 6,5 млрд. Акций в Federated Stores (той же отрасли — розничная торговля).
Последний примечательный аспект «топ-10» списка четвертой волны приобретений — это характеристики, проиллюстрированные деятельностью Кольберга Крависа. Кольберг Кравис сделал два из этих десяти приобретений (оба крупнейших — RJR Nabisco за 5,1 млрд. Долл. США, а Беатрис — 6,2 млрд. Долл. США). Кольберг Кравис был представителем того, что стало известно на четвертой волне как «корпоративный захватчик». Корпоративные оккупанты, такие как Пол Билзериан, который в 1988 году занял Сингерскую корпорацию после многих предыдущих «митингов», заработали целое состояние, пытаясь захватить корпорации. Как ни странно, захват не должен был, наконец, быть успешным, чтобы грабитель мог его использовать; они должны были только увеличить цену акций, которые они приобрели в рамках попытки поглощения. Во многих случаях захватчики были фактически погашены (это называлось «зеленой почтой») с корпоративными активами в обмен на акции, которые они приобрели во время попытки поглощения.
Еще один термин, который был включен в лексикон бизнес-сообщества в ходе четвертой волны приобретений и слияний, — это выкуп заемных средств (LBO). Кольберг Кравис помог разработать и популяризировать концепцию LBO, создав ряд ограниченных партнерских отношений для приобретения различных корпораций, которые они считают недостаточными. В большинстве случаев Kohlberg Kravis финансировал до десяти процентов покупной цены собственным капиталом и заимствовал другие кредиты через банковские кредиты и высокодоходные облигации. Как правило, управление транспортным средством специального назначения может удерживать долевые доли, чтобы предоставить им финансовый стимул для одобрения приобретения.
Банковские кредиты и облигации использовали материальные и нематериальные активы компании, приобретенные в качестве обеспечения. Поскольку облигации получали только процентные и основные платежи после погашения банков, эти облигации были более рискованными, чем облигации инвестиционного класса в случае дефолта или банкротства. В результате эти инструменты стали известны как «мусорные облигации». Инвестиционные банки, такие как Drexel Burnham Lambert, под руководством Майкла Милкена, помогли собрать деньги для выкупа заемных средств. После приобретения Kohlberg Kravis помог бы реструктурировать компанию, продать нерентабельные активы и осуществить меры по сокращению расходов. После того, как эти преимущества были достигнуты, компания обычно перепродавалась с существенной прибылью.
Все чаще, когда просматриваются волны поглощений и слияний, произошедших в Соединенных Штатах, представляется очевидным: если вы можете извлечь выгоду из творческого использования финансовых инструментов и разумных компаний по покупке и продаже Управляемый как инвестиционный портфель, реальный и устойчивое увеличение стоимости компании, которое доступно за счет приобретений и слияний, является результатом повышения общей эффективности вновь созданного предприятия. Устойчивый рост связан с использованием ресурсов всей компании после слияния или приобретения. Это улучшение эффективности активов и рычагов чаще всего достигается, когда руководство имеет фундаментальную приверженность окончательному успеху компании и не только мотивируется быстрой, временной эскалацией цены акций. Это связано, на мой взгляд, с более ранним наблюдением, что некоторые знания, характерные для отрасли, увеличивают вероятность успеха в связи с приобретением нового предприятия. Люди, которые участвуют в долгосрочном успехе компании, уделяют больше внимания деталям своей деятельности и широкому спектру технологий и тенденций в своей отрасли.
Было еще несколько особенностей четвертой волны слияний и поглощений, которые необходимо упомянуть до перехода. Прежде всего, четвертая волна — это первая значительная работа инвестиционных банкиров и консультантов по управлению различными типами, которые консультируют кандидатов на приобретение и слияние для получения профессионального вознаграждения. В случае инвестиционных банкиров появилась дополнительная возможность для финансирования этих операций. Эта возможность привела в основном к рынку нежелательных облигаций, который привлек капитал для покупок и воздушных налетов. Во-вторых, характер приобретения, и в частности характер приобретений, стал более сложным и стратегическим. Механизм захвата и пути, а также защитные методы, борьба с захватом и инструменты (например, «ядовитая таблетка») стали более сложными во время четвертой волны.
Третьей особенностью этой категории «других исключительных особенностей» в четвертой волне была повышенная зависимость некоторых предприятий от заимствований и, что еще важнее, от больших сумм долга для финансирования приобретения. Значительный рост поглощения собственными компаниями за счет использования относительно больших сумм долгов привел к созданию нового термина — выкуп заемных средств (или LBO) — в лексиконе аналитика Уолл-стрит.
Четвертой особенностью было появление международного приобретения. Конечно, приобретение Standard Oil британской нефтяной компанией за 7,8 млрд долларов в 1987 году привело к изменению американского бизнеса, что означало расширение слияний и поглощений с целью включения иностранных покупателей и зарубежных целей приобретения. Это соглашение имеет важное значение не только потому, что оно связано с иностранной собственностью того, что считалось основной американской компанией, но и из-за огромной стоимости доллара. В этом событии приняли участие ряд факторов, таких как падение стоимости доллара США по отношению к иностранным валютам (повышение привлекательности американских инвестиций) и эволюция мирового рынка, где товары и услуги имели все большую международную значимость.
Пятая волна
Пятая волна поглощения и слияния началась сразу после американской экономической рецессии в 1991 и 1992 годах. Наблюдатели пятой волны воспринимаются как продолжающиеся, с заметным разрывом трагических событий 11 сентября 2001 года и периода восстановления сразу после этих событий. Другие скажут, что все кончено, и в ближайшие несколько лет мы увидим предстоящий шестой подъем. Не имея сильной предвзятости против какой-либо из мнений, для целей нашего обсуждения здесь я принимаю первую позицию. Основываясь на стоимости транзакций, объявленных в отдельные календарные годы, общая сумма слияний и поглощений в Соединенных Штатах в 1993 году составила 347,7 млрд. Долл. США (рост по сравнению с 216,9 млрд. Долл. США в 2002 году). Он неуклонно рос, достигая уровня 734, 4 миллиарда долларов США. 1995, а к 2000 году — до 2 073,2 млрд. Долл. США.
Эта группа контрактов отличалась от предыдущих волн в нескольких отношениях, но, вероятно, самым важным отличием было то, что приобретения и слияния 90-х годов были более организованными, чем в любом предыдущем выступлении. Они были более стратегическими и были лучше приспособлены к тому, что казалось относительно сложным стратегическим планированием со стороны приобретающей компании. Похоже, что эта функция стала ключевой особенностью крупных слияний и поглощений, по крайней мере в Соединенных Штатах, что побуждает акционеров искать устойчивый рост, а не быстрый, но временный, быстрый рост цен на акции.
Вторая особенность пятой волны поглощений и слияний заключается в том, что они обычно больше основаны на акциях, чем на долгах в плане финансирования. Во многих случаях это было сделано хорошо, потому что оно меньше полагалось на рычаги, требующие погашения в краткосрочной перспективе, позволяя новой компании быть более осмотрительным и намеренным продавать активы для обслуживания долга в результате приобретения.
Даже в тех случаях, когда обе эти функции были значительными аспектами контракта, не все из них были успешными. Фактически, некоторые из крупнейших приобретений были самыми большими разочарованиями в последние годы. Например, незадолго до объявления о покупке Time Warner AOL некоторые обыкновенные акции AOL были проданы примерно за 94 доллара США. В январе 2005 года эта доля составляла около 17,50 долларов США. Весной 2003 года средняя цена акций составляла около 11,50 долларов США. Слияние AOL Time Warner финансировалось за счет средств AOL, и когда ожидаемых синергетических эффектов не произошло, рыночная капитализация и акционерная стоимость были добавлены. Никакой девальвации акций AOL, используемых для финансирования покупки, не было предусмотрено. Как писал аналитик Frank Pellegrini в выпуске Time Online 25 апреля 2002 года: «Вчерашняя информация о доходах в AOL Time Warner была очень яркой: однократная потеря 54 млрд долларов, чернила, доллар за доллар, корпоративная история США и почти две трети текущих рыночной стоимости акций компании ».
Пятая волна также стала известной как «свернутая» волна. Roll-up — это процесс, который объединяет фрагментированную отрасль посредством серии приобретений относительно крупных компаний (как правило, уже в этой отрасли), называемых консолидаторами. В то время как самые известные из этих сверток имели место в индустрии похорон, розничных продавцов офисных продуктов и цветочных продуктов, были значительные достижения в других отраслях, таких как отдельные сегменты авиационного и оборонного сообщества.
Наконец, пятая волна поглощений и слияний была первой, в которой очень большой процент общей глобальной активности происходил за пределами Соединенных Штатов. В 1990 году стоимость транзакций в США составляла 301,3 млрд. Долл. США, а в Соединенном Королевстве — 99,3 млрд. Долл. США, 25,3 млрд. Долл. США и Японии 14,2 млрд. Долл. США. К 2000 году волна менялась. В то время как США продолжали работать от 2,073 млрд. Долл. США, Соединенное Королевство увеличилось до 473,7 млрд. Долл. США, Канада выросла до 230,2 млрд. Долл. США, а Япония достигла 108,8 млрд. Долл. США. К 2005 году было очевидно, что участие в глобальном слиянии и поглощении теперь не стало землей. Как сообщает barternews.com: «В прошлом году на арене M & A наблюдался удивительный рост по всему миру с рекордными $ 474,3 млрд. Из Азиатско-Тихоокеанского региона, 46% с $ 324,5 млрд в 2004 году. В Соединенных Штатах объем слияний и поглощений увеличился на 30% по сравнению с 866,2 млрд. Долл. США в 2004 году. В Европе этот показатель в 2004 году был на 49% выше 729,5 млрд. Долл. США. Деятельность в Восточной Европе почти удвоилась до рекордного уровня 117 4 миллиарда долларов ».
История уроков
Проведено много исследований, посвященных историческим слияниям и поглощениям, и многие из них были опубликованы по этому вопросу. В большинстве исследований основное внимание уделяется более поздним транзакциям, возможно, из-за таких факторов, как наличие подробной информации и вероятное увеличение важности новых действий. Однако, прежде чем вы рассмотрите коллективную мудрость легиона более поздних исследований, я думаю, что важно хотя бы кратко взглянуть на образцы истории, которые были отражены ранее в этой статье.
Оглядываясь на эту долгую историю слияний и поглощений, наблюдая относительные успехи и неудачи, а также характеристики каждой волны деятельности, какие выводы можно сделать, чтобы повысить шансы на успех в будущих слияниях и поглощениях? Вот десять моих собственных наблюдений:
- Серебряные пуль и статистика. Успехи и неудачи, которые мы проанализировали в этой главе, показывают, что практически любой тип слияния или приобретения подвержен некомпетентности и окончательному провалу. Существует не сочетание рыночных сегментов, подходов к управлению, финансовой поддержки или факторов окружающей среды, которые могут гарантировать успех. Хотя нет «серебряного шара», который может гарантировать успех, существуют подходы, инструменты и обстоятельства, которые увеличивают или уменьшают статистическую вероятность достижения устойчивого долгосрочного роста за счет поглощения или слияния
- жизненного цикла ACL. это фундаментально. Фирмы, которые добиваются устойчивого роста за счет приобретений и слияний в качестве основы своей бизнес-стратегии, являются целями, которые сознательно проходят жизненный цикл Akwizycji / Dissemination / Leverage (ACL). Мы видели доказательства такой активности для US Steel, Allied Chemical и других в ходе этого обзора.
- Неудача интеграции часто означает катастрофу. Неспособность достичь эффекта плеча по всему предприятию путем распространения основных бизнес-процессов и их систем поддержки может оставить даже самые крупные и наиболее хорошо зарекомендовавшие себя компании, которые со временем будут уязвимы для отказа на рынке. Мы видели много примеров этой ситуации, поскольку американская сахарная нефтеперерабатывающая компания, возможно, наиболее представительная группа
- . Факторы окружающей среды имеют решающее значение. Как мы видели в первом обзоре волны, такие факторы, как появление надежной транспортной системы и надежные, надежные производственные процессы, позволили добиться успеха многих промышленных слияний и поглощений. Это было в последнее время с появлением информационных систем и Интернета. Эффективное стратегическое планирование в целом и эффективная должная осмотрительность должны всегда включать в себя глубокое понимание бизнес-среды и тенденций рынка. Часто бывает, что руководители закупок влюбляются в приобретение (как упоминалось в нашем обзоре деятельности третьей волны) и игнорируют контекстуальные проблемы, а также основные бизнес-проблемы, которые должны быть предупреждающими.
- Конкуренция — вызов. Наш обзор истории слияний и поглощений в Соединенных Штатах неоднократно демонстрировал проблемы, связанные с конгломерацией. Хотя можно выжить — и даже процветать — как конгломерат, шансы в корне противоположны. Эти приобретения и слияния, которые чаще всего достигают устойчивого долгосрочного роста, включают управление с использованием отраслевых специальных знаний, специфичных для процесса. Помните, что во время нашего анализа деятельности четвертой волны «наиболее убедительные доказательства того, что большинство конгломератных мероприятий, достигнутых посредством слияний и поглощений, наносит ущерб общей доброжелательности компании, заключается в том, что многие из них впоследствии продаются или продаются. «
- Сообщество имеет ценность. Достижение значительного сходства в основных бизнес-процессах и поддержке ИТ-систем дает возможность для реального взаимодействия и создает значительный барьер против сил конкуренции на рынке. Мы видели это много раз; Особенно характерны химические соединения союзников.
- Объективизм важен. Как мы видели в нашем обзоре влияния инвестиционных банкиров на заключение сомнительных транзакций во время второй волновой акции, в объективном аутсайдере есть значительная ценность. Odpowiedni doradca nie tylko da jasną głowę i świeżemu spojrzeniu na stół, ale także często wprowadzi ważne ekspertyzy oceniające w wyniku doświadczeń z innymi podobnymi transakcjami, zarówno w branży, jak i poza nią.
- Klarowność to krytyczny. W naszej analizie zastosowania Modelu DuPont i podobnych narzędzi, które umożliwiły wniebowstąpienie General Motors, dostrzegliśmy znaczenie jasności wokół oczekiwanego wpływu decyzji biznesowych. Zastosowanie podobnych metod i narzędzi może dostarczyć cennych informacji na temat tego, jakie wyniki finansowe mogą być oczekiwane w wyniku planowanych transakcji nabycia lub połączenia.
- Kreatywna księgowość to miraż. Rodzaj twórczej rachunkowości opisany przez innego autora jako "fałszerstwo finansowe" w naszym przeglądzie działalności trzeciej fali nie generuje trwałej wartości w przedsiębiorstwie, a w rzeczywistości może okazać się katastrofalny dla firm, które wykorzystują go jako podstawę do ich fuzji lub przejęcia działalność.
- Roztropność jest ważna przy wyborze instrumentów finansowych do finansowania transakcji M & A. We observed a number of cases where inflated stock values, high-interest debt instruments, and other questionable choices resulted in tremendous devaluation in the resulting enterprise. Perhaps the most illustrative example was the recent AOL Time Warner merger described in the review of fifth wave activity.
Many of these lessons from history are closely related, and tend to reinforce one another. Together, they provide an important framework of understanding about what types of acquisitions and mergers are most likely to succeed, what methods and tools are likely to be most useful, and what actions are most likely to diminish the company's capability for sustainable growth following the M&A transaction.