Стратегия ценообразования становится самым важным ресурсом для компаний, чтобы повысить их конкурентное преимущество. Подавляющее большинство компаний были прибыльными годами, сокращая затраты, аутсорсинг, перепроектируя процессы и внедряя инновационные технологии. Тем не менее, растущие преимущества этих важных видов деятельности уменьшаются, и компаниям необходимо искать другие области для улучшения своих бизнес-результатов. В настоящее время компании пытаются обрабатывать четко определенные сегменты рынка, используя специализированные продукты, сообщения, варианты продуктов и услуг, а также добиваться большей прибыли. Опытные компании реализуют программы оптимизации цен и сосредоточены на построении своей организации для обслуживания своих наиболее прибыльных клиентов. Многие даже «расстреливают» клиентов, которые невыгодны. Однако многие компании используют упрощенные процессы ценообразования и не могут даже идентифицировать своих наиболее прибыльных клиентов или сегменты клиентов. Это отсутствие информации означает, что слишком много управленческих команд имеют свой торговый персонал, сосредоточивая большую часть своего времени на обслуживании наименее прибыльных клиентов. Некоторые компании используют стратегии и стратегии ценообразования, которые удерживают лучших клиентов, а затем удивляются, почему их прибыль не растет. Во время наших обязательств мы видели примеры хорошей и плохой ценовой политики. Ниже приведен список десяти наиболее распространенных ошибок, допущенных компаниями при оценке их продуктов и услуг.
Ошибка №1: Бизнес основывает свои цены на свои затраты, а не на восприятии их ценности клиентами.
Цены, основанные на затратах, неизменно приводят к одному из следующих двух сценариев: (1) если цена выше, чем предполагаемая потребительская ценность, стоимость продаж увеличивается, увеличивается скидка, продлеваются циклы продаж и страдают прибыли; (2) если цена ниже стоимости, воспринимаемой клиентами, продажа происходит быстро, но компании оставляют деньги на столе и, следовательно, не максимизируют прибыль. Расходы важны только в процессе оценки, потому что они устанавливают более низкий предел цены. При определенных обстоятельствах существуют стратегические причины, по которым компания может решить продать продукт ниже его стоимости на определенный период или для определенного сегмента рынка как «лидера потерь». Однако, когда цена устанавливается в соответствии с воспринимаемой стоимостью продукта или услуги, продажа происходит быстро и прибыль максимизируется.
Ошибка №2: Компании основывают свои цены на «рынке».
Рынок часто цитируется как «мудрость толпы», коллективная оценка ценности продукта. Но, используя «рыночные цены», компании принимают коммодификацию своих продуктов или услуг. Рыночные цены — это место отдыха для компаний, которые отказались, где прибыль тонкая. Вместо того, чтобы сдаваться, эти управленческие команды должны найти способы диверсифицировать свои продукты или услуги, чтобы создать дополнительную ценность для конкретных сегментов рынка. Рынок полон компаний, которым удалось выйти из коммерциализации и создать уникальное ценностное предложение. Затем они захватили это уникальное значение по ценам выше, чем «рыночные» цены. Наиболее известным случаем обратной коммерциализации является Starbucks в первые годы. Переосмысляя весь потребительский опыт, когда они потребляют чашку, компания добилась огромного роста и прибыли. Кружка Starbucks предлагает уникальное ценностное предложение, которое ежедневно привлекает миллионы потребителей (включая автора!), И они охотно платят 3,00 долл. США за 4,95 долл. За то, что было чашкой кофе на 80 центов. В последнее время Starbucks отказался от концепции инноваций, поддерживающих премиальные цены. Это позволило другим компаниям претендовать на лучший вкус и лучший опыт. Он начал рассчитывать на снижение цен в качестве основного механизма создания ценности для клиента.
Ошибка № 3: Компании стремятся достичь той же маржи прибыли на разных продуктовых линиях.
Некоторые финансовые стратегии поддерживают стремление к единообразию, и компании пытаются добиться одинаковой прибыли для разных производственных линий. Железный закон ценообразования заключается в том, что разные клиенты присваивают разные ценности идентичным продуктам. Для каждого отдельного продукта прибыль оптимизируется, когда цена отражает готовность клиента платить. Эта тенденция платить — это отражение его восприятия ценности этого продукта, а маржа прибыли в другой линейке продуктов совершенно не имеет значения.
Ошибка №4: Компании не делят своих клиентов на сегменты.
Клиентские сегменты варьируются в соответствии с различными требованиями заказчика для данного продукта. Ценовое предложение для любого продукта или услуги зависит от рыночных сегментов, и стратегия ценообразования должна отражать эту разницу. Ваша стратегия ценообразования должна включать в себя варианты, которые адаптируют ваш продукт, упаковку, варианты доставки, маркетинговое сообщение и структуру ценообразования для отдельных сегментов клиентов для сбора дополнительной стоимости, созданной для этих сегментов. Инновационная софтверная компания оценила свою настольную версию на 79,00 долларов США за сайт, что было «правильным» для исполнительной команды. Торможение продаж. Исследования показали, что существуют два отдельных сегмента рынка: потребители и профессионалы. Цена на 79,00 долларов США была слишком высокой для потребителей, которые были заинтересованы в покупке продукта и слишком низких для профессионалов. Он говорил «не серьезный инструмент» для профессионалов, которые интересовались его ценностным предложением. В результате этого исследования компания решила сосредоточиться на профессиональном рынке и повысила цену до 129,00 долларов США. Продажи резко возросли
Ошибка № 5: Компании слишком долго держат цены на одном уровне, игнорируя изменения затрат, конкурентную среду и предпочтения клиентов.
Хотя мы не выступаем за изменение цен каждый день, факт состоит в том, что большинство компаний боятся ценовых шоков и откладывают его как можно дольше. Опытные компании приучают своих клиентов и их продавцов к частым изменениям цен. Процесс информирования клиентов о изменениях цен может стать частью хорошего обслуживания клиентов. Рынки радикально меняются за короткое время. Важно понимать, что ценностное предложение ваших продуктов меняется с изменениями на рынке, и вам нужно скорректировать свои цены, чтобы отразить эти изменения.
Ошибка №6: Компании часто поощряют своих продавцов к продаже unis или получению доходов, а не прибыли.
Стимулы продаж, основанные на количествах, приводят к упущенной выгоде, когда продавцы получают компенсацию за объем продаж даже при минимально возможной цене. Эта ошибка является особенно дорогостоящей, когда продавцы имеют право вести переговоры о скидках. Они почти всегда оставляют деньги на столе: (1) они продают продукты с более низкой ценой, и (2) они снижают цены, чтобы «прийти к соглашению». Когда их «работа» заключается в заключении контракта, независимо от прибыльности, продавцы будут делать именно это. В результате ваша рентабельность будет уменьшаться. Компании должны переопределять «работу» продавца, чтобы максимизировать прибыльность и стимулировать прибыльность, предоставляя трейдерам необходимые «инструменты» для этого. Эти инструменты включают информацию о прибыльности каждого из продуктов, продаваемых вашей компанией, строгий контроль над скидками и альтернативные варианты и конфигурации, которые позволяют продавцу предпринять неизбежные ценовые переговоры.
Ошибка № 7: Компании меняют цены без прогнозирования ответов на конкуренцию.
Любые изменения в ценах вызовут конкурентную реакцию. Умные компании знают достаточно о своих конкурентах, чтобы предсказать их реакцию и подготовиться к ним. Это позволяет избежать дорогостоящих ценовых войн, которые могут нанести ущерб прибыльности всей отрасли. Опытные компании понимают, что любое значительное снижение цен, которое может повлиять на рост объема, вызовет конкурентный отклик.
Ошибка № 8: Компании тратят недостаточные ресурсы для управления своей ценовой практикой.
При расчете прибыли компании существуют три основные переменные: стоимость, объем продаж и цена. Большинство управленческих команд чувствуют себя комфортно, работая над инициативами сокращения издержек и имеют определенный уровень уверенности в увеличении объема продаж. Но хорошие практики ценообразования рассматриваются как «черное искусство». Как следствие, многие компании используют упрощенные процедуры ценообразования, в то время как одни и те же компании используют высокоразвитые процедуры и технологии для отслеживания и контроля своих затрат в мельчайших деталях и в режиме реального времени. Аналогичным образом, компании могут, безусловно, предсказать влияние маркетинговых кампаний и «количество ставок на улице» по продажам. Менеджеры чувствуют себя хорошо с этими двумя наборами данных. Именно поэтому они тратят почти все свое время на проблему увеличения объема продаж и контроля затрат, игнорируя важную роль стратегии ценообразования. Они ошибочно полагают, что цены не важны, или что жесткие данные и строгие методы недоступны, чтобы позволить им контролировать цены. Фактически, цены чрезвычайно важны и составляют ключевой элемент маркетинговой смеси. Хорошие стратегии ценообразования используют жесткие данные, созданные современными методами, такими как позиционирование значений атрибутов, комбинированный анализ или измерение чувствительности цены Ван Вестендорпа, для получения точных твердых данных о воспринимаемой ценности продукта или услуги, что позволяет менеджерам максимизировать прибыль за счет оптимизации их производительности. цены
Ошибка № 9: Компании не настраивают внутренние процедуры для оптимизации цен.
В некоторых компаниях поспешно называемое «ценовое собрание» стало обычным событием — на последней минуте встречи, целью которого было определить окончательную цену нового продукта или услуги или полу-регулярный обзор прейскуранта компании. Участники часто не готовы, и исследования ограничиваются несколькими анекдотами от продавцов, возможно, конкурентом прейскуранта прошлого года, а также для тщательного расчета структуры затрат на товары различными финансовыми чиновниками на основе различных допущений. Более продуктивный подход к оптимизации цен требует данных, анализа и дисциплины. Это те же самые компоненты, которые помогли сократить расходы в восьмидесятые и девяностые годы, когда компании систематически анализировали, пересматривали и пересматривали свои процессы, чтобы устранить избыточность и сократить затраты и сократить время цикла. Оптимизация цен требует и заслуживает того же уровня внимания и поддержки
Ошибка № 10: Бизнес проводит большую часть своего времени, обслуживая своих наименее прибыльных клиентов.
Большинство компаний даже не знают, кто их наиболее прибыльный клиент. В то время как 80% прибыли компании обычно поступают от 20% своих клиентов, тщательный анализ данных часто демонстрирует сюрпризы, поскольку крупнейшие клиенты компании часто только немного выгодны. Неспособность идентифицировать и сосредоточиться на своих наиболее прибыльных клиентах оставляет компанию незащищенной от конкурентов CHERRY. Такой провал лишает компанию лояльности, которая обеспечивала бы большее внимание и лучшее обслуживание. Это также может означать, что компания не может активно искать более прибыльных клиентов, потому что они были идентифицированы или профилированы. Эти компании основывают свои решения на анекдотах, рассказах, шепотах и слухах, а не на жестких данных о клиентах и конкурентах
.
Оптимизация стратегий ценообразования так же важна, как управление затратами и увеличение объемов продаж. Поскольку большинство компаний никогда этого не делали, строгая оптимизация цен стала важным источником конкурентного преимущества и повышенной рентабельности. Закон о ценах на железо говорит, что разные клиенты присваивают разные ценности вашим продуктам и услугам. Опытные компании проводят исследования для выявления различных сегментов рынка, которые они обслуживают, и восстанавливают свои маркетинговые, упаковочные и сервисные мероприятия для удовлетворения своих потребностей. Они используют это исследование, чтобы приспособить свои цены к восприятию ценностей своих клиентов. Таким образом, они получают лояльность клиентов, снижают затраты на продажу и, прежде всего, увеличивают прибыль.