В течение последних 30 лет мир претерпел очень динамичную технологическую трансформацию. В ретроспективе можно без преувеличения сказать, что появление электронных устройств и Интернета оказало большое влияние на повседневную жизнь, а также на управленческую практику. Компьютеризация многих бизнес-процессов и создание крупномасштабных баз данных, среди многих других радикальных технологических достижений, привели к огромным сбережениям и улучшению качества на протяжении многих лет. Сочетание финансовых рынков с помощью электронных средств и всемирного внедрения Интернета значительно сократило транзакционные и коммуникационные издержки и приблизило народы и культуры друг к другу, как можно себе представить. Компьютеры теперь являются основными инструментами практически для всех предприятий по всему миру, и их применение и адаптация к конкретным бизнес-проблемам в форме разработки программного обеспечения — это практика, которую делают многие компании. В прошлом такие усилия в области компьютеризации и автоматизации были очень дорогими, и поэтому их практиковали только крупные корпорации. Однако на протяжении многих лет появилась индустрия программного обеспечения, предлагающая готовые решения и услуги для небольших компаний. Сегодня, после огромного краха dotcom в 2000 году, компании по разработке программного обеспечения стали сильными игроками в индустрии технологий.
Появление многочисленных компьютерных стандартов и технологий создало множество проблем и возможностей. Одной из основных возможностей, предлагаемых программным сектором, является относительно низкий входной барьер. Поскольку деятельность, связанная с программным обеспечением, не требует больших капитальных затрат, успешный вход на рынок в значительной степени зависит от специальных знаний и отраслевых знаний. Предприниматели с правильными навыками могут относительно легко конкурировать с крупными корпорациями и тем самым представлять серьезную угрозу для других, гораздо более крупных организаций. С другой стороны, компаниям необходимо найти способы уменьшить оборот и защитить свою интеллектуальную собственность; поэтому сильная зависимость знаний в сочетании с относительно коротким сроком службы компьютерных технологий делает работников знаний очень важными для организации. Поэтому у работников сферы знаний в этой отрасли есть более сильная переговорная сила и требует иного стиля управления и рабочей среды, чем в других секторах, особенно в тех отраслях, которые имеют более высокие требования к въезду. Эта относительно сильная позиция персонала по программированию представляет собой проблему для стратегий управления персоналом в организациях и вызывает озабоченность по поводу защиты интеллектуальной собственности.
Относительно молодая индустрия наделена бесконечными возможностями, такими как способность компаний сотрудничать с другими организациями по всему миру без перерывов и практически не несет никаких коммуникационных затрат. Кроме того, нет импортных тарифов, которые делают передачу программного обеспечения через границы очень эффективной; однако индустрия, которая имеет профессии, похожие на ремесла, страдает от отсутствия стандартов и проблем с качеством. Эффективное управление такими динамическими организациями является проблемой для современных менеджеров, а также для современной науки управления, поскольку традиционные стили управления, такие как бюрократия Вебера, как представляется, не могут справиться в нестабильной среде.
Проблемы в индустрии программного обеспечения
. Многие исследования показывают, что существующие методы разработки программного обеспечения очень неэффективны и неэффективны (Flitman, 2003). В среднем проекты эффективны только на 62%, что составляет 37%. Типичный проект разработки программного обеспечения имеет следующее распределение усилий: 12% -ное планирование, 10% -ная спецификация, 42% контроль качества, реализация на 17% и 19% -ная разработка программного обеспечения (2003). Существует много возможных интерпретаций характера этого разделения ресурсов. Прежде всего, необычно высокая доля в 42% для целей контроля качества может указывать на отсутствие стандартов и стандартизованных методов работы. Эта большая потеря усилий также может быть результатом неэффективных процессов планирования и спецификации. Поскольку 19% -ная доля в разработке программного обеспечения зависит от сложности используемого программного обеспечения, аппаратного обеспечения и инструментов, есть возможность сократить его за счет тщательного управления и стандартизации внутренних рабочих процессов. Однако неудовлетворительная доля только 17% в случае реализации должна вызывать тревогу у владельцев бизнеса, поскольку деятельность по внедрению является основной деятельностью, ведущей к получению дохода. Относительно низкий уровень производительности, о котором сообщает Flitman (2003), также, похоже, отражается в том, что средний программист в США производит около 7 700 строк кода в год, что составляет всего 33 за рабочий день (Славова, 2000). Учитывая, что Microsoft, как Microsoft Word, сообщает, что Microsoft требует 2-3 миллиона строк кода, становится очевидным, насколько дороги такие проекты могут быть, а управление производительностью и качеством — вот основные проблемы на сегодняшний день компаний по разработке программного обеспечения. Задача современных менеджеров программного обеспечения заключается в том, чтобы найти источник проблемы производительности и лечения в форме практики управления
. Многие из последних исследований касаются проблем, связанных с производительностью и качеством программного обеспечения. Эллиотт, Доусон и Эдвардс (2007) делают вывод о том, что нынешним организациям не хватает качественных навыков. Более того, исследователи приписывают частичную вину доминирующим организационным культурам, что может привести к повторяющимся трудовым привычкам. Основные выявленные проблемы указывают на отсутствие проектной документации, поскольку документы недостаточно подробные и не обновляются достаточно часто. Контроль качества в форме тестирования программного обеспечения не так часто практикуется, и кажется, что нет процессов обеспечения качества, чтобы с самого начала обеспечить, чтобы программное обеспечение создавалось с учетом качества. Было обнаружено, что организационная культура недостаточна в компаниях, где сотрудники избегают конфронтации и поэтому избегают тестирования продуктов в целом (2007 г.).
. Поскольку работники знаний являются основной движущей силой программных организаций, создание плодотворной и эффективной организационной культуры является серьезной проблемой для сегодняшних менеджеров. Mathew (2007) недавно исследовала связь между организационной культурой и качеством и производительностью в компаниях-разработчиках программного обеспечения. Программные организации ориентированы на людей, и их зависимость от работников знаний также отражается в огромной заработной плате и выгодах более 50% доходов. По мере того как индустрия созревает и растет, задача организации заключается в том, что нужно управлять большим количеством людей, что ставит культуру в центр управления. Мэтью (Matthew, 2007) заявил, что самое важное влияние на производительность было достигнуто созданием среды взаимного доверия. Более высокий уровень доверия ведет к большей автономии и расширению полномочий сотрудников, что укрепило существующий подход к управлению, что доверие и организационная эффективность очень взаимосвязаны. Компании с более высоким уровнем доверия и расширения прав и возможностей выиграли от более интенсивного взаимодействия с работниками, благодаря чему они добились более качественных продуктов (2007 год).
Однако качество продукции также зависит от других факторов, выходящих за рамки обсуждения рабочих процессов. Было обнаружено, что относительно высокий оборот сотрудников оказывает негативное влияние на качество продукции и организационную культуру (Hamid and Tarek, 1992). Постоянный оборот и преемственность увеличивают затраты на реализацию проекта, вызывают значительные задержки и подвергают организацию более высокому риску, поскольку их процессы развития могут быть серьезно нарушены. Хотя стратегии в области людских ресурсов должны помочь найти способы удержать ключевых сотрудников в компании, организации должны быть готовы к обороту и минимизировать риск. Одна из самых больших угроз для людей, ориентированных на людей, — это потеря знаний, когда сотрудники уходят.
В течение последних двух десятилетий управление знаниями превратилось в относительно новую дисциплину, но в основном это практикуют крупные глобальные организации (Mehta, 2008). Поскольку корпорации знали о важности деятельности по управлению знаниями, чтобы снизить риск потери знаний в своих организациях, они начали использовать главные знания и команды специалистов для сбора и организации информации. Благодаря созданию пользовательских платформ управления знаниями компании могут извлечь выгоду из увеличения передачи, хранения и доступности критически важной деловой информации. Такая деятельность может помочь компаниям внедрить инновации и создать капитал знаний с течением времени (2008 год). Однако остается задача создать такие системы и получить поддержку сотрудников для систем управления знаниями. Кроме того, эти системы оставляют еще один ключевой открытый вопрос. Что происходит, когда лучшие исполнители берут с собой все знания?
Еще одна важная переменная, влияющая на качество программного обеспечения и услуг, — это обязательство руководства. Проекты в области программного обеспечения часто терпят неудачу в результате одной или нескольких следующих трех основных причин: плохое планирование проектов, плохой анализ бизнеса и отсутствие поддержки и приверженности высшего руководства (Zwikael, 2008). Программные проекты аналогичны проектам в других отраслях, ориентируясь на своевременное завершение проекта, бюджет и соответствие спецификациям. Для облегчения проектов отрасль требует конкретных процессов поддержки высшего руководства. Эти процессы обобщены в таблице 1. Ключевые процессы поддержки, такие как надлежащее распределение менеджеров проектов и наличие измерения успеха проекта, показывают, что успешные компании демонстрируют более высокий уровень контроля за прогрессом проекта, чем другие; Однако Zwikael признает, что топ-менеджеры редко сосредотачиваются на этих ключевых процессах и вместо этого предпочитают заниматься процессами, которые легче для личной работы.
Таблица 1
Десять наиболее важных процессов, поддерживающих управление программным сектором (Zwikael, 2008). Процессы, отмеченные звездочкой (*), оказались наиболее важными.
Процесс поддержки
Соответствующее назначение менеджера проекта *
Обновление процедур проекта
Участие менеджера проекта на этапе инициации
Связь между менеджером проекта и организацией *
Измерение существования проекта *
Структура организация поддержки проекта
Наличие интерактивных межведомственных проектных групп *
Планирование проекта для организации проекта
Привлечение офиса управления проектом
19659002] Использование стандартного программного обеспечения для управления проектами *
Возможности в индустрии программного обеспечения
Появление дешевой связи через Интернет и диверсификация индустрии программного обеспечения во многих отраслях промышленности привели к появлению многих новых рыночных возможностей. Некоторые из основных возможностей уходят корнями в низкие расходы на связь, в то время как другие связаны с возможностями географической диверсификации и международного сотрудничества.
Одной из больших возможностей, которую пытаются использовать особенно крупные организации, является географическая диверсификация в виде программного обеспечения, распределенного по всему миру. развитие. Котларский, Ошри, ван Хиллегерсберг и Кумар (2007) изучили этот источник возможностей, которые в основном практикуются многонациональными компаниями; однако все больше и больше небольших компаний используют преимущества распределенной разработки программного обеспечения через национальные границы. Исследования показали, что компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, могут достичь значительно более высоких уровней производительности за счет создания многоразовых программных компонентов и сокращения взаимозависимости задач. Уменьшая зависимость, выпущенные модули, скорее всего, будут полезны в будущих проектах; кроме того, это сокращение чередующегося компьютерного кода также оказывает положительное влияние на команды проекта. Команды в компаниях, которые в глобальном масштабе распределяют свои проекты, выигрывают от большей автономности и меньших требований к связи. Однако авторы отмечают, что предварительным условием для распространения программного обеспечения является не только хорошее планирование проекта, но и стандартизация инструментов и процедур программирования. Без таких предварительных договоренностей практически невозможно управлять и консолидировать различные разбросанные команды (2007). Особенно в случае команд, работающих в разных странах, далеких друг от друга, возможно, стоит использовать видео или другие технологии онлайн-конференций и использовать огромный потенциал экономии. Но эффективны ли эти средства коммуникации?
В последнее десятилетие появилась новая форма организации, которая полностью использовала преимущества Интернета. Виртуальные организации существуют исключительно в киберпространстве, и их члены команды общаются главным образом, если не исключительно, через Интернет через веб-камеры и программное обеспечение для обмена сообщениями. Задача для менеджеров в виртуальных организациях — использовать новые технологии, а также найти способы мотивации и руководства сотрудниками и рабочими процессами. Исследование Андреса (2002) сравнило группы виртуального программирования с командами «лицом к лицу» и определило несколько проблем и возможностей для виртуальных менеджеров. Управление работой из другого часового пояса может быть проблематичным из-за отсутствия физического присутствия. Коммуникация должна быть асинхронной или возникать только в рабочие часы, которые перекрываются в обоих часовых поясах. Виртуальные команды облегчают этот процесс посредством электронной почты и голосовых сообщений / текстовых сообщений, но что более важно, путем уменьшения взаимозависимости задач. Андрес (2002) предположил, что эти типы коммуникации имеют более низкое «социальное присутствие», а это означает, что люди нуждаются и могут чувствовать присутствие других в группе. Проблема со многими компьютеризированными каналами связи заключается в отсутствии визуальных советов, заявлений, подсказок о языке тела и руководства от голоса человека. При размещении в социальном присутствии различные виды общения: от самого низкого до самого высокого: электронная почта, телефон, видеоконференция и личные встречи. Сравнение Андреса между командами программистов, использующих видеоконференции и личные встречи, показало, что последняя группа была намного более продуктивной и эффективной, даже несмотря на то, что группа видеоконференций выиграла от сокращения расходов на поездки и времени.
Однако исследования, проведенные в 2002 году, имеют несколько недостатков. Во-первых, это было семь лет, и стоимость Интернета снизилась, и с тех пор скорость значительно улучшилась. Учитывая улучшение качества и доступности видео- и компьютерной скорости, эта форма общения в последнее время стала проще. Кроме того, сегодняшние менеджеры только начинают изучать, как эффективно использовать эти средства коммуникации. Например, несмотря на то, что технология электронной почты существует уже два десятилетия, многие менеджеры по-прежнему считают, что электронная почта может вызвать много путаницы. Задача будущих поколений менеджеров будет заключаться в том, чтобы изменить стиль написания в соответствии с ограничениями электронной почты и других технологий обмена текстовыми сообщениями. Еще один важный фактор, который следует учитывать, заключается в том, что письменные сообщения могут храниться неопределенно долго и иметь юридические последствия; поэтому зачастую руководители могут сознательно избегать таких каналов связи по политическим или юридическим причинам. Однако исследование Андреса (2002) вызвало негативное восприятие видеоконференций, вероятно, потому, что технология еще не была зрелой, и члены команды не чувствовали себя хорошо.
Для того, чтобы видеоконференции работали хорошо, все участники должны быть осведомлены о специфике этой технологии и соответствующим образом адаптировать свой стиль общения и речи. Независимо от типа встречи, подготовка является еще одним важным фактором. То, что может быть рассмотрено в связи с исследованием Андреса в будущем, — это степень подготовки группы. Члены команды проводят достаточно времени, чтобы подготовить вопросы и ответы для своих товарищей по команде перед тем, как прийти на собрание? Видеоконференции могут потребовать дополнительной подготовки, чем встречи лицом к лицу
. Другая возможность для компаний-разработчиков программного обеспечения и вызов для менеджеров по всему миру — аутсорсинг. В 2007 году на глобальную публикацию (Scott, 2007) было потрачено 70 миллиардов долларов на разработку программного обеспечения для аутсорсинга. Учитывая огромный дефицит ИТ-навыков в США и Европе, многие компании используют глобализацию, отбирая международных поставщиков для своих задач разработки программного обеспечения. Однако аутсорсинг требует сложной координации между организацией и ее многочисленными группами поставщиков. Дело в том, что в целом затраты на координацию и проблемы стоят дешевле, чем внутреннее развитие; однако эта цель не всегда достигается. Аутсорсинг, когда он правильно внедряется и координируется, может вызвать 24-часовое развитие во всем мире и, таким образом, непрерывно обеспечивать бесперебойные услуги для организации круглосуточно, это может привести к потере интеллектуальной собственности. Хотя механические части патентоспособны в большинстве стран, которые поддерживают права интеллектуальной собственности, программное обеспечение не патентуется в большинстве стран за пределами Северной Америки.
В дополнение к задачам управления аутсорсингом, организации-разработчики программного обеспечения используют различные технологии для снижения затрат, таких как предоставление удаленного доступа, телеработы и сервис-ориентированных архитектур (SOA) (Scott, 2007). Удаленный доступ и дистанционная работа увеличились в шесть раз в период с 1997 по 2005 год и сэкономили 300 миллионов долларов в год из-за сокращения офисных площадей (2007 год). SOA является аналогичной концепцией и включает в себя аренду программного обеспечения для клиентов. Вместо того, чтобы покупать, устанавливать и обслуживать программное обеспечение и серверы, клиенты могут арендовать онлайн-сервис и снижать общую стоимость владения, поскольку эти действия больше не требуются на стороне клиента. Постепенно виртуализация программного обеспечения открывает новые горизонты и предоставляет дополнительные возможности, но также представляет бесконечные проблемы для менеджеров.
Некоторые из сильных и слабых сторон развития оффшорных и виртуальных команд были исследованы Славовым (2000). В 2000 году Индия и Ирландия были крупнейшими оффшорными подразделениями по разработке программного обеспечения. Оффшорные компании могут предлагать снижение затрат до 60%, более быстрое выполнение задач разработки посредством распространения по всему миру и подробное знание домена, который они приобрели за эти годы, предоставляя аналогичные услуги другим клиентам. Однако интеграция работы из внешних источников является серьезным препятствием. Кроме того, языковые и культурные проблемы могут вызвать серьезные проблемы с коммуникацией, которые угрожают проекту, особенно когда недоразумения вызывают неправильную интерпретацию документов спецификации проекта. Славова (2000) заявила, что наиболее распространенным средством правовой защиты и стратегией, позволяющей избежать проблем с иностранными поставщиками, является посещение их лицом к лицу; однако эта тактика приводит к увеличению расходов на поездку и сбоям в работе менеджеров и, таким образом, может компенсировать выгоды, получаемые за аутсорсинг в целом. Поэтому менеджеры в индустрии программного обеспечения должны сбалансировать риск и потенциал возможностей, прежде чем заниматься аутсорсингом, потому что для многих компаний эта стратегия не окупается в конце
. Инновации в Интернете — это огромная возможность, появившаяся в последнее десятилетие. Коллективные инновационные усилия многих людей и компаний в целом известны как открытые источники в Интернете и привели к многочисленным достижениям в области компьютерных технологий, таких как бесплатная операционная система Linux. Первоначально компании чувствовали угрозу этой волны рыночных событий, потому что компании видели, что решения с открытым исходным кодом конкурируют с их продуктами. Во многих случаях это было и остается истинным; однако несколько компаний, включая IBM, используют этот новый способ инноваций в своих целях и для общей выгоды (Vujovic and Ulhøi, 2008). Поскольку компании-разработчики программного обеспечения работают во все более нестабильной среде, у них возникают проблемы с созданием новых и лучших продуктов. Предоставляя компьютерный код в Интернете, компании могут использовать идеи, представленные публикой, особенно другими компаниями. Более того, компании используют бесплатное обнаружение ошибок и тестирование внешних пользователей, но одной из основных причин «входа в режим с открытым исходным кодом» является быстрое внедрение и распространение технологий компании по относительно низкой или нулевой стоимости. Например, распространение технологии IBM с открытым исходным кодом также является бесплатным маркетингом для компании. Но как компании могут зарабатывать деньги, предлагая что-то бесплатно?
Закрытая инновационная модель (традиционная модель доставки программного обеспечения без выявления программного кода) может быть объединена с программным обеспечением с открытым исходным кодом, чтобы компания могла взимать плату за продукт. В других случаях компания может свободно распространять технологическую платформу в Интернете, а затем продавать специализированные инструменты, которые используют новую платформу. Конечно, большая экономия — это общие затраты на разработку, тестирование и обслуживание, поскольку многие заинтересованные стороны работают над одним и тем же проектом.
Модель с открытым исходным кодом, основанная на обмене знаниями, не является чем-то новым. Философия и преимущества открытых инновационных моделей уже реализованы в третьей четверти девятнадцатого века. В то время открытая инновация практиковалась в британской металлургической промышленности и
американской металлургической промышленности. Сотрудничество многих игроков отрасли прекратило преобладание запатентованных технологий, благодаря которым были получены высокие роялти (Вуйович и Ульхой, 2008). Принимая во внимание динамическую среду ИТ-индустрии и короткий срок службы компьютерных технологий, внедрение открытых инновационных моделей приобрело гораздо большую популярность. Анализируя крупнейших игроков с открытым исходным кодом на рынке, Вуйович и Ульхой составили список поддерживающих стратегий, как показано в Таблице 2. Некоторые из этих стратегий весьма важны с точки зрения высшего руководства, такие как внедрение конкурента с открытым исходным кодом и использование открытой модели в качестве шлюза для большей доли рынка.
Таблица 2
Стратегии принятия подхода с открытым исходным кодом (Вуйович и Ульхой, 2008).
Бизнес-стратегия
Достижение большей доли рынка
Достижение рыночной позиции
Лучшее принятие продукта и установление стандартов
Перенос конкурентного преимущества на другой архитектурный уровень
Улучшение производительности продукта
Предоставление более быстрый запуск продукта
Подведение итогов
Дополнение дохода от основного потока
Блокировка конкурента
Заключение
Обзор недавнего появления ИТ-индустрии и программного обеспечения, в частности, история управления может провести несколько параллелей. Хотя научное руководство Тейлора было главной привлекательностью в эволюции науки управления (Wren, 2005), индустрия программного обеспечения, похоже, отстает от такого большого прогресса. Из-за высокой степени сложности дисциплина развития программного обеспечения по-прежнему страдает от проблем с качеством, вызванных отсутствием стандартизации. Как и в случае усилий Тейлора, руководители должны анализировать процессы разработки программного обеспечения и разрабатывать отраслевые стандарты и меры. Когда такие меры и процедуры существуют, это поможет в гораздо более предсказуемом дизайне программного обеспечения.
. Большинство современных методов программирования были дежавю для Тейлора, если он был еще жив. Кроме того, социальная аномалия и дезорганизация в эпоху социального благосостояния сегодня гораздо более драматичны, чем в прошлом. Майо описал в 1940-х годах, как менеджеры необоснованно подчеркивали технические проблемы в надежде на повышение эффективности, игнорируя человеческий социальный элемент (стр. 296). Такая же ситуация сейчас более заметна в компьютерной индустрии. Быстрые технологические достижения создали много возможностей и кардинально изменили рабочую среду. В то же время руководство не смогло подготовиться к радикальным изменениям, которые принесут технологии на рабочем месте. В лучшем случае менеджеры просто реагируют на технический прогресс, потому что последствия в значительной степени непредсказуемы из-за сложности человеческой натуры. Например, электронное письмо имеет несколько преимуществ, таких как низкая стоимость и простая асинхронная связь; однако многие электронные письма неправильно поняты, потому что они неправильно написаны. Более того, работники информационных технологий в ИТ-индустрии изо всех сил стараются не отставать от огромного количества сообщений, получаемых ежедневно, потому что они являются серьезным нарушением повседневного потока работы.
. Поскольку специалисты по знаниям становятся все более важными для выживания организации, и поскольку эта отрасль является зрелой и требует большего количества сотрудников, а сфера контроля становится проблемой для менеджеров, чтобы поступать правильно. Как обсуждалось в Wren (2005), когда размер команды увеличивается, количество управляемых зависимостей увеличивается астрономически (стр. 353). Управление большими командами — большая проблема, потому что огромное количество взаимоотношений затрудняет доверие к команде. Трудно мотивировать большие группы работников знаний, тем более что для творческих задач может потребоваться высокая степень сотрудничества. Поэтому создание рабочих мест является основным препятствием для будущих менеджеров. Большое внимание уделялось гигиеническим факторам, а не мотиваторам рабочей силы. Гибкие рабочие часы, дистанционная работа, расширение прав и возможностей и повышение подотчетности могут помочь в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе руководству придется искать новые стратегии для сохранения знаний работников.
Качество продукта остается серьезной проблемой. Идеи Деминга хороши, но обеспечение качества в мире программного обеспечения трудно реализовать из-за отсутствия стандартов и ресурсов. Модель инноваций с открытым исходным кодом может быть облегчением в этом отношении, поскольку большее вовлечение внешних разработчиков может помочь улучшить общее качество. С другой стороны, проекты с открытым исходным кодом трудно управлять по той же причине. Поскольку проекты с открытым исходным кодом являются самонаправленными и не принадлежат никому, в частности, эти проекты иногда страдают от неконтролируемого, ракового роста.
Несколько смертельных грехов Деминга (Wren, 2005, стр. 463) применяются непосредственно к индустрии программного обеспечения. Большинство продуктов создаются с нуля, а не из компонентов. В программных организациях мало стандартизации. Поскольку программисты склонны воспринимать свою работу как ремесло, они не следуют стандартам и процедурам. Кроме того, довольно сложная среда с ее динамическими требованиями и сжатыми сроками облегчает для практикующих возможность упускать из виду улучшение качества путем подготовки организационных стандартов. Высокая текучесть кадров и индивидуальные показатели эффективности по-прежнему являются отраслевой практикой, хотя многие ученые, такие как Деминг, давно утверждают, что такие меры являются контрпродуктивными.
Будущим менеджерам необходимо найти способ компенсировать высокий оборот, если они не могут найти способ избежать этого. Разделение труда может хорошо работать для компании, но это плохо воспринимается рабочей силой, что обычно требует постоянной задачи. Лучшие исполнители не любят мирские задачи и предпочитают уходить со всеми своими знаниями. В течение некоторого времени IBM успешно внедряет расширение занятости для борьбы с этим явлением (Wren, 2005, с.332). К сожалению, эта стратегия может не работать для каждой компании и может использоваться только в определенных организационных рамках. Учитывая развитие последних двух десятилетий, руководителям придется столкнуться с дисциплиной управления знаниями и найти практическое решение для своей организации.
Integracja nauk o zarządzaniu z postępami w psychologii i socjologii może stanowić drogę do rozwiązanie problemu zarządzania pracownikami wiedzy. Dla menedżerów ważne jest dokładne zrozumienie motywacyjnych motywacji dla tej konkretnej grupy pracowników. Ci pracownicy mają wyższe dochody, większą elastyczność i swobodę oraz większą siłę przetargową. To stawia ich w szarej strefie pomiędzy tradycyjnym, nisko wykwalifikowanym pracownikiem a właścicielem w firmie, ponieważ pracownicy wiedzy tworzą kapitał intelektualny w firmie. Ponieważ większość tego kapitału jest tracona i pozostaje w rękach pracowników, gdy decydują się na opuszczenie organizacji, obrót może być znacznie bardziej szkodliwy niż w przypadku tradycyjnych pracowników. Menedżerowie nie mogą zatem po prostu stosować konwencjonalnych strategii do tej odmiennej grupy pracowników; muszą raczej poszukiwać bardziej twórczych zachęt motywujących i zatrzymujących pracowników wiedzy.
Referencje
Andres, H. P. (2002). Porównanie zespołów programistycznych twarzą w twarz i wirtualnych. Team Performance Management, 8, 39-49. Źródło: Marca 15, 2009 z ProQuest
Elliott, M., Dawson, R., Edwards, J. (2007). Analiza zarządzania jakością oprogramowania w AWE plc. Software Quality Journal, 15, 347-364. Źródło: Marca 15, 2009 z ProQuest
Flitman, A. (2003). W kierunku znaczącej analizy porównawczej wydajności zespołu programistycznego. Benchmarking, 10, 382-350. Źródło: Marca 15, 2009 od ProQuest
Hamid, A., Tarek, K. (1992). Badanie wpływu obrotu / sukcesji menedżerskiej na wydajność projektu oprogramowania. Journal of Management Information Systems, 9, 127-145. Źródło: Marca 15, 2009 z ProQuest
Kotlarsky, J., Oshri, I., van Hillegersberg, J., Kumar, K. (2007). Globalnie rozproszone tworzenie oprogramowania komponentowego: badanie eksploracyjne zarządzania wiedzą i podziału pracy. Journal of Information Technology, 22, 161-174. Źródło: Marca 15, 2009 z ProQuest
Mathew, J. (2007). Związek kultury organizacyjnej z wydajnością i jakością; Badanie indyjskich organizacji oprogramowania. Relacje pracownicze, 29, 677-697. Źródło: Marca 15, 2009 z ProQuest
Mehta, N. (2008). Pomyślne wdrożenie zarządzania wiedzą w globalnych firmach zajmujących się oprogramowaniem. Journal of Knowledge Management, 12, 42-57. Źródło: Marca 15, 2009 z ProQuest
Scott, J. E. (2007). Mobilność, zarządzanie procesami biznesowymi, pozyskiwanie oprogramowania i trendy modeli dojrzałości: Propozycje dla organizacji SI w przyszłości. Information Systems Management, 24, 139-146. Źródło: Marca 15, 2009 z ProQuest
Slavova, S. (2000). Rozwój oprogramowania offshore: mocne i słabe strony. Akademia Informacji i Nauk o Zarządzaniu, 4, 16-22. Retrieved March 15, 2009 from ProQuest.
Vujovic, S., Ulhøi, J. P. (2008). Online innovation: the case of open source software development. European Journal of Innovation Management, 11, 142-157. Retrieved March 15, 2009 from ProQuest.
Wren, D.A. (2005). The history of management thought. Hoboken, NJ: Wiley Publishing
Zwikael, O. (2008). Top management involvement in project management; a cross country study of the software industry. International Journal of Managing Projects in Business, 1, 498-513. Retrieved March 15, 2009 from ProQuest.